「領導（leadership）」是一個重要的論題，而要發揮領導的功效，「激勵（motivation）」措施是最重要的因素。社會學辭典從廣義的角度解釋領導，認為領導者係以聲望、影響力或地位啟發社會行為、組織和控制社會行為之人。簡言之，領導者是在社會行為上能激發有效刺激之人，亦即對他人的行為具有影響作用之人。另從狹義言之，領導者係以其說服的能力，使他人心悅誠服接受領導。學者對於領導與領導者二詞之說法不勝枚舉，綜合論之，可歸納為：領導是一種人格或其效應、是一種行為或指引團體的活動之行為、是一種倡導作用、是一種說服方式、是整個團體歷程的焦點、是交互作用的功能、是影響力的發揮、是角色分化的功能、是達成目標的手段或工具、是一種權力關係、是使人順從的一門藝術，以及是團體成員選擇的功能（羅虞村，1986）。至於激勵，Steers和Porter認為應包括激發、引導與持續人類行為的力量三個基本要素（引自張慶勳，1996）。
論者通常將領導理論概分屬性理論（Trait Theory）如特質論、偉人論；行為理論（Behavior Theory）如連續構面論、管理方格論；權變理論（Contingency Theory）如權變模式、途徑目標論；以及近代領導如轉型領導、互易領導等，同時也將激勵理論從不同構面概分內容理論（Content Theory）如需求層次論、雙因子理論；過程理論（Process Theory）如期望理論、公平理論；以及增強理論（Reinforcement Theory）如操作制約理論。這些理論具備導引實務的功能。若進一步加以深究，領導者如何能夠成功領導？游玉梅（2003）指出應具備十個特質與能力，分別為清楚的目標與願景、激勵同仁、深度的熱情與行動、明確的績效與成果、持續的毅力與努力、敏銳的感受力、專業與學習力、主動積極的態度、典範的轉移，以及堅持原則與品格。除此之外，領導者又如何能夠有效激勵？許道然（2005）提出十大處方，即每一個人都可以被激勵、員工要什麼就給什麼、給少給多要斟酌、要維持更要催生、無論如何要公平、有信任才有激勵、設定目標要適中、及早給予獎勵、適當頻率的激勵，以及不同的人給予不同的糖。
理論的論述是廣泛而深入的，然而企業在執行上卻可能單純化。「鴻海」的領導與激勵就是如此。
（一） 領導
「很多人第一眼見我，都會覺得我有霸氣。其實，我只是比較嚴肅（聯合新聞網，2006）」這是郭台銘接受中國人民日報專訪的談話。事實上，他的領導風格絕不只是「嚴肅」而已，他是真正的「霸氣」。他認為企業要講效率，就不該談民主。民主是最沒有效率的做事方式。民主是一種氣氛、感覺，讓大家可以溝通。可是，在快速成長的企業，領袖應該要多一些霸氣。此外，他認為一個人只要給他「責任」做事情，他們只要肯負責就不用管（吳琬瑜、盧智芳，2005）。許龍君（2004）即認為郭台銘是「天威偉略」之領導者，擁有雄才大略、帝王胸懷。當然，上述的領導只是舉其大者，尚有如「信任」、「以身作則」、「言行合一」、「公私分明」、「賞罰分明」、「愛人」、「體恤」等領導行為（伍忠賢，2006），值得進一步探究之。簡而言之，「管理學」或「領導理論」對郭台銘而言應該沒有那麼複雜與艱深。
（二） 激勵
「鴻海」對於員工的激勵是非常令人注目的。例如：某一年的尾牙宴，以「創新」和「感恩」為主題。一位工程師得到由郭台銘親自摸出的「董事長特別獎」，是一個150張鴻海股票的大獎，若以當時農曆年封關收盤每股184元計算，這150張股票市值高達2760萬元，當年包括其他各項獎項的摸彩總額是2億2千萬元（張殿文，2005e）；此外，鴻海集團的薪水加上員工配股之後，經理級的主管薪水加紅利，一年約有近三百萬元的水準，副總經理級以上的年收入更逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一；而為了要留住前奇美通訊總經理池育陽等具研發及行銷專長的人才，史無前例以發行富士康國際控股（FIH）「折價增資股」方式，禮遇其經營團隊，亦即讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共，成為惜才、留才的另一種方式（張殿文，2006）。
（三） 本文觀點
管理與領導的原理在不同組織應可相通，然而，卻無法移植作法或類比之，例如「民主」、「參與」、「多元尊重」的理念在公部門或非營利組織是非常重要的核心價值，捨此，將容易釀生民怨、製造混沌，徒增困擾並阻礙工作運行。反之，若將當代這些管理與領導的主流思想放在企業操作，結果將會如何？從標竿企業如鴻海、台積、長榮、台塑、華碩、裕隆…的經驗來看，領導者的眼光、雄心、企圖、堅持決定公司的成敗，亦即「強勢」才能突顯方向與策略，進而獲致滿意的結果，公部門的「民主」、「參與」、「多元尊重」只可說是無奈與被動的選項。
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