日本學者伊藤肇在談論古聖先賢的經營理念時，提到一句話：人的魅力，如何使其才華橫溢並產生工作效果，是用人問題的主要關鍵（周君銓譯，1992），一語點出人力資源管理的焦點所在。組織中所有的活動與任務，都須要依賴人力來執行和完成，無疑地，人力資源是組織最珍貴的資產，具有生產力，其生產活動是個人自我表現與自我實現的重要方法。因此，如何善用人力，並使其獲得良好的發展，便不僅是具有經濟活動的意義而已，更具有深厚的人文意義（張添洲，1999）。
對於上述的說法，「鴻海」有其獨特的見解，簡言之是「用人唯才」。郭台銘自謙不懂模具，但是會用人、會用專家，奠定鴻海三十年來持續成長的基礎。以下依敢用、會用、敢花、能用、敢衝等對人才的培植與運用原則分別說明（張殿文，2006）：
（一） 敢用
從零分到九十分很容易，而從九十到一百分很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，每一位鴻海大將擴張版圖、盡情發揮，卻讓鴻海可以從九十分繼續成長到兩百分、四百分、八百分，讓外界不敢懷疑郭台銘達到「兩兆營收」的目標。
以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖「富士康」控股公司為例，郭台銘任用曾在豐田汽車工作八年的戴豐樹為總經理，當時有人懷疑做車子的能否把手機做好，但郭台銘回答：「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說做得起來嗎？」果然從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球佈局，五年間創造出鴻海營收大約是兩千億新台幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。浸淫台灣ＩＴ界二十多年的前戴爾亞太採購總經理方國健就說：「相較於其他ＩＴ界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才！」一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。
（二） 會用
如果說科技業中，「人才」和「技術」是一體兩面，鴻海集團在國內、美國、日本至今共取得超過一萬一千件專利權，是鴻海可以穩做全球最大電腦連接器供應商的關鍵，也說明了鴻海霸業背後人才之紮實。為了實踐全球化的佈局和企圖，郭台銘不惜重金買人，但卻不迷信專家，是其用人最特別之處。一個能夠適應創新與變革環境的人才，也必須具備「負責任、肯學習、勤動手、不怕錯、守紀律、重團結」的六大條件。
（三） 敢花
郭台銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上，他認為唯有長期投資和發展人才，才是台灣全球化佈局成功的重要關鍵。因此，郭台銘曾明言：「說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。」也是因為有執行力，所以在人才的培育方面，鴻海敢長期規劃。鴻海把眼光放遠，在台北、美國、中國大陸都有所謂的「世幹班」（世界幹部訓練班），為了將員工培養成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。除此之外，前戴爾亞太採購總經理方國健認為郭台銘除了能提供傲視業界的工作獎勵外，讓員工適才適任，也是許多人才不畏其「霸氣」而投效的重要關鍵。
（四） 能用
因為有許多人才，讓今天鴻海帝國的江山連綿。鴻海公司唯才適用，不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海徵才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，「鴻海並非外傳的非名校不用」。更進一步分析，郭台銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠是電機系工程師出身、名校畢業，這樣反而更能吸納各方人才，不會因為工程師過於自信的個性而有所侷限。但這並不是說郭台銘沒有自信，反而是面對逆境、困難，練就了郭台銘非達目標絕不放棄的一身霸氣。
（五） 敢衝
郭台銘在打造鴻海帝國的過程中，遭遇過許多巨大的困難，但他認為在應付這些難關時，若能有所突破，就能讓自己得到最大的報酬，擁有愈來愈多的實力。他深信，愈好的人才就要有更多的磨練，因為唯有如此才會讓人才愈來愈有自信。郭台銘在2006年期許包含富士康國際控股在內的八個事業體，未來三年各自至少收購六家公司，除了版圖的擴張，主要就是著眼於全球人才的收編。也是為了容納各路人馬，鴻海組了二十三個跨部門的「技術委員會」，由郭台銘親自面試主管，讓各種人才能充份發揮和交流。
（六） 本文觀點
鴻海的成功除了採取的策略、創新的模式發揮功效以外，人才的選取、培育、激勵、授權絕對是重要的因素。這個觀點應可說是管理者普遍能接受的見解，例如：Jim Collins研究提出「從優秀到卓越」的領導人通常會「先找對人，再決定要做什麼」，意即找適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，然後才釐清該把車子開往哪個方向（齊若蘭譯，2002）。然而，「對」的人才難尋，培育又不見得有效，則必須找到支撐及配合的方法，那就是「紀律」。唯有「紀律」，才有「團隊」、「願景」，在提供教育訓練、組織學習、激勵措施的基礎上，「不晉升就離職（呂美女譯，2006）」。
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