組織文化是一種共有的價值、原則、傳統，以及影響組織成員行動方法之做事情的方式。有三個涵義可以說明之，第一、文化是一種覺知，每個人以其在組織中的所見、所聞、所經驗之事物為基礎來感覺組織文化；第二、儘管每個人可能有不同的背景或不同層次組織的工作，也會試圖以相似的辭彙來描繪組織文化，那是文化共享的觀點；第三、組織文化是可描述的，那是關於組織成員如何覺察組織，而非關是否喜歡。另外，組織文化也可以用關注細節、成果導向、人員導向、團隊導向、進取性、穩定性、創新與風險承受等不同構面的內涵予以深入剖析（Robbins＆Coulter,2007），如圖6所示。
圖６ 組織文化構面圖
資料來源：Management（9thed.）（p.90）,by S.P.Robbins＆M.Coulter,2007, Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall.
組織文化可以透過故事敘說、儀式典禮、器物象徵、語言等傳承或塑造。時至今日，管理者所面對的組織文化議題與以往可能有所不同，包括創造倫理的（道德的）文化、創新的文化、顧客回應的文化，以及靈性與組織的文化，此外，所定義的外部環境，也比以往更加寬廣複雜，與組織直接相關者有供應商、顧客、競爭者與利益團體，而概念相關者有全球的、政治/法律的、社會文化的、科技的、人口統計學的與經濟的範疇。因此，組織與其文化的課題仍需持續觀照之，思索如何在不確定的環境之中，處理與利害相關者的關係（Robbins＆Coulter,2007）。
基於以上之陳述，可以推知在目前多變的環境，「適應變局」或「求變」的意志與能力便相形重要。尤有甚者，此種變革管理的思維與結果，可能成為型塑組織新文化的模式。「鴻海」就是一個寫照。以下依「和諧」的企業文化與「善變」的企業文化分別說明：
（一）「和諧」的企業文化
企業文化和公司資源一樣重要，是維繫鴻海的命脈。郭台銘強調的是一種「和諧」的企業文化，他認為，和諧的企業文化具體呈現了一種「整合」的力量，若以「文化價值鏈三部曲」來形容，就是「同心―群力―致功」，而達成這三部曲，就是做到「融合、責任、進步」。郭台銘更進一步闡述和諧的企業文化內涵：「是一種能夠自我檢討和完善的系統，企業全員自動成為系統中有活力且負責任的參與者。在這種和諧文化之下，物流、人流、資訊流都可以得到很好的領導與管理，這是和諧文化的最高境界。」至於和諧的企業文化如何塑造？郭台銘提供以下作法：第一、建立監督與稽查的權威機構；第二、建立員工建言和投訴的管道；第三、建立向技術權威挑戰的運作機制和獎勵制度；第四、確實推行提案改善制度（張殿文，2005a；伍忠賢，2006）。
（二）「善變」的企業文化
位子會變、產品會變、任務會變、組織會變，在鴻海，唯一不變的就是「變」。郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，他認為在合理的範圍內，要讓組織經歷不同程度的轉變。雖然企業每一次轉型都是危機，但是一旦轉型成功，組織和個人都能更上一層樓。鴻海內部對郭台銘「善變」的決策慣性與作風有一句話形容，就是「計畫不如變化，變化不如一通電話」，主要是指產業及市場變化快速，一定比原來的計畫還要快，但是產業及市場的變化，可能還不如郭台銘的一通電話，因為外界的變化隨時會啟發他的靈感或想法。因此，鴻海的模式顯然顛覆了西方「變革管理─解凍、行動、再結凍」的理論。 郭台銘利用長期建立的「威信」及「貫徹到底」的決心，來落實他的意志。一名鴻海幹部就指出，「當Terry（郭台銘）開口要做一件事，不要去懷疑他說真的還是假的」，就是因為這樣，久而久之，整個組織都習慣了變革（張殿文，2005a）。
（三） 本文觀點
Schein（1985）將文化分成人工製品、價值與基本假定三層次。第一個層次是人工製品，是人們所建構的物質環境與社會環境，為可觀察得到的有形文化，包括物理、技術、文字、語言、藝術作品及其他人類的外在行為。由於這些實質或非實質的物品及行為在有意或無意間傳達了有關組織信念、價值和假設的訊息，雖然它們相當具體，但這類訊息往往過於瑣碎，且只是文化本身的象徵而已；第二個層次是價值，是人們對情境、活動、目的及人物的判斷與評估，有「應然」的規範性質。價值隱藏於諸如語言、文字等各種人工製品及創造物中，它可在物質環境及社會環境中加以驗證；第三個層次是基本假定，即文化的本質可從文化的基本假定中獲得，文化的基本假定是被認為理所當然的、看不見的、潛意識的。人們常對其與環境的關係、本體、時空、人性、人類活動及人群關係的本質賦予假定，而形成文化本質的某些型態。
從以上對於文化的解析可知其意義及內涵是複雜、混沌的，能用言語敘說，也能感知、體會，但本文卻認為任何個人、團隊或組織不見得能充分理解它、掌握它、運用它及塑造它，因為組織中的成員結構（及其互動關係）與蝴蝶效應（Butterfly Effect）、奇異吸子（Strange Attractors）、耗散結構（Dissipative System）…等因子可能在任何時空對組織產生刺激、碰撞、離散、牽引，讓組織處在隨時備戰與應變的狀態中，而組織若需顧慮stakeholders的權益及意見，則將左支右絀、欠缺彈性，造成「困境升級」、「挑戰無限」的特性，同時最可能出現「假性願景」、「浮動方向」、「無為文化」與「鄉愿關係」的荒誕現象，讓組織文化有所偏執甚至僵化。然而，上述情形可能在某些組織會銷聲匿跡，特別是在非公部門的組織，因為他們有完全的人事、賞罰權力，也不必虛與委蛇和員工談民主、講氣氛，組織文化在領導者身上、在公司制度中即已展露無疑。舉例而言，Acer為了公司的基業長青，用三次組織改造來適應不斷變化的環境；聯發科技董事長蔡明介發現某位同事在下午六時無所事事等下班，次日便將他炒魷魚。這些例子讓組織成員知其行動後覺察與理解組織文化的趨向，然後也「被動地」附和、配合，終致形成眾人口傳的文化。
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