日本策略趨勢大師大前研一曾說：「我們如果把『策略』設想為針對要改變企業與競爭者間之相對強度的各種作為，則思考就會變得更清晰起來」。策略管理學者Hamel也說：「策略始於從一個打破傳統的全新方向來思考的能力」（陳正平，2001）。此二種說法都在強調「策略思考」對於組織的重要性。策略思考包含九種本質與邏輯架構，分別為價值、效率、資源、結構、競局、統治、互賴、風險以及生態等內涵（吳思華，2001），是各類組織都值得重視與研究的論題。
什麼是「策略」？吳思華（2001）認為策略至少可以顯示四方面的意義：第一、評估並界定企業的生存利基；第二、建立並維持企業不敗的競爭優勢；第三、達成企業目標的系列重大活動；第四、形成內部資源分配過程的指導原則。Allison與Kaye認為一個組織所採用的全面、廣泛的工作重點或方向皆可稱為策略；策略是達成組織使命最好的方法（蔡美慧譯，2001）。Mcnichols則認為，策略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術（引自徐作聖，1999）。司徒達賢（2000）論述策略管理，指出策略的要義如下：第一、代表重點的選擇；第二、界定企業在環境中的生存空間；第三、指導功能性政策之取向；第四、建立在相對的競爭優勢上（建立長期競爭優勢）；第五、維持與外界資源的平衡與不平衡關係；第六、是對資源與行動的長期承諾；第七、策略雄心與落實執行是必要條件；第八、策略制定是企業主持人責無旁貸的工作。綜合而言，策略可以說是一種方法、技術、資源、工作方向、工作重點或指導原則，能夠協助組織取得生存利基與競爭優勢，讓組織在有利的條件下達成設定的目標。
從上述內涵的解說可以得知「策略」對於企業的重要性。緣此，可以進一步探索「鴻海」在多年的商戰中所採取的競爭策略究竟為何？
（一） 藍海策略
Michael E. Porter在1980年出版「競爭策略」、1985年出版「競爭優勢」，二本書的理論均是從「競爭」的觀點出發，希望透過「卡位」、「低成本」或「產品差異化」等手段取得相對有利的地位。企業經營者隨時隨地都應有競爭的意識，隨時隨地和競爭者比較。如果深層思考這項策略課題，上述手段均是廠商行為的表象，除了少數靠政府保障擁有特權的公司外，其他企業如果要達到這樣的境界，都必須要有很好的能耐（吳思華，1997）。相對於以「競爭」為主的「紅海策略」，W. Chan Kim與Renee Mauborgne提出「藍海策略（Blue Ocean Strategy）」，顯示出不同的思維，即不強調與對手競爭，而努力開創無人競爭的全新市場，不僅排除低成本、差異化無法並存的困境，且能創造出嶄新的需求以及更高的價值（黃秀媛譯，2005）。二者對比如表1所示。
表１ 紅海策略與藍海策略
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值和成本抵換 打破價值與成本抵換
整個公司的活動系統， 整個公司的活動系統，
配合它對差異化或低成本選擇的策略 配合同時追求差異化和低成本
資料來源：藍海策略（頁35），黃秀媛譯，2005，台北市：天下文化。
就像線性（linearity）與非線性（nonlinearity）、現代與後現代（postmodern）相容的組織特徵一般，「鴻海」在競爭策略的運用上亦有其多元思考，以低成本、差異化、創新等並存共融的策略執行能耐，使「紅海策略」隱身於「藍海策略」，而成為其爭戰全球的犀利武器。茲說明如下：
１、 低成本：Porter在分析「成本優勢」時特別指出，成本領先的公司較有彈性，即使四周強敵環伺，也可在產業內獲得水準以上的利潤，如表２所示。對鴻海而言，Cost Down是為了客戶的利益，也是一種「服務」，這就是鴻海能參與全球競爭的第一個關鍵，鴻海三十年的發展，便是經營「成本策略」的精采典範，而成本優勢，也成了鴻海的「進入障礙」（張殿文，2005a）。
成本領先的條件 成本策略的執行 成本策略的效果
※ 必須有較大的 ※ 前期需相對投入大筆 ※ 業內獲利最高的
相對市場佔有率 資金，支應一流設備 公司
※ 設計產品及流程， ※ 掠奪式訂價 ※ 持續淘汰對手
以利製造 ※ 承擔建立市場佔有率 ※ 能抵抗顧客殺價
※ 維持一系列相關 的開辦虧損 ※ 能抵抗供應商漲價
產品，分攤成本 ※ 建立高市場佔有率後， ※ 面對替代者，
※ 服務大客戶， 反過來取得「採購經濟」 位置較有利
以鞏固穩定產能 ※ 將盈餘繼續投入一流
※ 其他特別優勢 設備，以保持成本領先
（如原料較易取得）
資料來源：虎與狐―郭台銘的全球競爭策略（頁47）。張殿文，2005a。台北市：天下文化。
２、 差異化：以主機板自有品牌為例，1985年鴻海在連接器打出自有品牌，其後到模組市場再度為之即不令人意外，因此，2002年鴻海從主機板開始，推出自有品牌Foxconn產品，以後再逐步推廣至其他模組如機殼、散熱器，以及自我品牌的繪圖卡。此作為的主要目的就是要透過產品差異化，遠離採取割喉戰的其他公司之同質性產品。鴻海在評估市場可行性、生產及物流可行性等核心能力與競爭優勢之後，以充滿信心的步伐推出自有品牌，卻很聰明地不踩客戶的線（如推自有品牌手機），讓各自有生存與取利的空間（伍忠賢，2006）。
３、 創 新：從產品的市場生命週期發展歷程來看，技術創新可以分為產品創新、製程創新，以及組織創新三個階段（林亭汝、虞孝成、蔡昕翰，2006）。郭台銘在天下雜誌「標竿十年」企業論壇的演講對創新有不同構面的解說。他提到產品的創新和技術的創新是見仁見智的，往往是成王敗寇、事後解釋，而經營模式、組織與流程三大創新比較能夠帶來長治久安的營運系統。經營模式創新指的是不強調品牌，但以品質、科技、人才為品牌；組織創新是在做組織的切割（影響公司分工活動的成敗）、系統的設計（前後約花十年累積、建立了龐大資料庫）及人員的培育；流程創新則是指設計與改善工程管制、生產管制、品質管制、經營管制四個作業系統的表單（郭台銘，2005）。
（二） 整合策略
本文將整合策略分類為垂直整合策略、水平整合策略、多角整合策略與多元整合策略。以下分別說明「鴻海」在這些策略上的運用：
１、 垂直整合策略：所謂「垂直整合策略」是指增加上游或下游的價值活動（吳思華，2001）。又可分為順向整合與逆向整合。企業併購或是新創一個與原本上游廠商生產相關產品的公司，即是所謂的順向整合；而併購或是新創一個與原本下游買家生產相關產品的公司，即是逆向整合（科技產業資訊室，2005a）。鴻海是台灣PC產業中垂直整合最完整的集團，它的模式不同於許多公司，是「由上往下」由連接器→連接器模具→機殼→準系統（Barebone）組裝→系統組裝等不同階段的發展而達成其目標（林玉娟、劉韻僖，2007）。
２、 水平整合策略：所謂「水平整合策略」是指透過和「同業關係」的改變，擴大「業務規模」（吳思華，2001）。又可分為收購（Acquisition）與合併（Merger），亦即在目標市場以全部或部分股權收購或合併一個既有的競爭公司，擴大相關產品線與取得經濟規模（吳青松，2002；科技產業資訊室，2005a）。鴻海在具有遠大企圖、充滿自信，又能夠以身作則的郭台銘領軍下，甫立定腳跟，反手就在時機成熟時快手佈局全球和購併，並且後發先至，其於2003年購併芬蘭的藝模（Eimo oyd）手機代工廠、摩托羅拉的奇哇哇廠（Chihua hua）、2004年購併國碁電子、2005年購併奇美通訊、2006年購併普立爾、2008年購併Sanmina-SCI，如此高之成功率，是鴻海能將全球化展現得淋漓盡致的關鍵（伍忠賢、2006；熊毅晰，2006；劉姿麟、蔣紀威，2008）。
３、 多角整合策略：所謂「多角整合（多角化）策略」是指尋找新的「產品市場」範疇，其中相關多角化策略則是有效運用既有核心資源、競爭技術，發展新的業務範疇，或是將產品應用到不同的產業（吳思華，2001；科技產業資訊室，2005a）。鴻海在這方面的能力相當突出，以連接器、PC產業為基礎，向不同產業擴展，如搶攻半導體，投資成立沛鑫科技（張殿文，2005b）；進軍LED產業，以沛鑫負責LED路燈模組研發製造以及終端銷售（林彥慧，2007）；宣佈「鳳凰計畫」，投入光通訊，其後，跨入通路與主機板（張殿文，2005a）；成立群創光電，觸角伸向TFT-LCD，並且揮軍液晶電視，在廈門設置新廠（葉耀駿、2005；袁顥庭，2008）；控制材料技術，在山西省太原科技園區生產鎂合金機殼，市場上的銷售額居於業界首位（大槻智洋、淺川直輝，2008）；藉由「精密模具」核心能力切入產業鏈，再透過關鍵零組件的模組化和技術強化擴大影響區，逐步建立手機代工帝國（伍忠賢，2006）；以購併零組件廠安泰電業的方式跨足汽車領域，準備在汽車連結器與接頭上複製鴻海在電腦與手機上的成功模式（科技產業資訊室，2005b）；入股新普，跨入筆記型電腦電池產業，並與印尼金光集團、山西蘭花集團合作，計畫跨入山西「煤化工」的能源產業（王純瑞，2008）；佈局南京，建立集團的軟體中心（鴻海科技集團，2008b）。
４、 多元整合策略：「多元整合策略」如同「創意」一般，將舊有元素重新整理、排列組合產生新的價值（趙玉婷，2006）。鴻海在2002年到2003年間，經營模式進入光機電整合產品、通訊產品的合作開發代工模式。換言之，已經不再只是純粹做OEM，而是進入到JDVM（Join Development Manufacture）、JDSM（Join Design Manufacture）的策略（郭台銘，2005）。在「最佳的防守，就是攻擊」的原則下，鴻海從「3C」邁向「6C」，如圖3所示。
圖３ 鴻海由3C到6C的發展過程
資料來源：國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心科技產業資訊室（2005b）。鴻海併購安泰電業切入汽車產業鏈。2008年3月18日，取自http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat044.htm。
（三） 聯盟策略
吳青松（2002）認為企業進入國際市場有許多方式，包括貿易與相對貿易、技術授權（Licensing）、特許（Franchising）、契約製造（Contract Manufacturing）、轉鑰作業（Turn-Key Operation）、管理合約（Management Contract）、間接投資（Portfolio Investment）、策略聯盟（Strategic Alliances）、合資企業（Joint Venture）、合併與收購（Mergers＆Acquisitions）與海外直接建廠（De Novo Construction），歸納起來約分為四個類型，即貿易與相對貿易、契約性協議（Contractual Arrangement）、策略聯盟，以及直接投資（Foreign Direct Investment）。除投資策略另於以下單元說明以外，本單元主要在闡述鴻海的策略聯盟做法。
策略聯盟約分聯合生產（Co-Production）、產能互換（Capacity Swap）、聯合行銷（Joint Marketing Agreement）、技術互換（Exchange of Technology），以及間接投資等類別（吳青松，2002）。鴻海於1994年轉投資立衛、隴華等電子公司，開發AN、AT多種產品；1995年轉投資欣興、聯電，開發L/P MCA、SCG、RF等多項產品；1996年投資鴻揚創投與轉投資矽豐公司；2004年與光碟機大廠英群結盟（張殿文，2005a）；2007年與全球最大企業間電子商務平台阿里巴巴結盟，也獲韓國德鈴集團加盟，強化集團於軸承、玻璃鏡面、按鍵及微型馬達等關鍵技術（鴻海科技集團，2008b）。
（四） 投資策略
本單元所稱直接投資是指合資經營與海外直接建廠，後者又常稱為「全資經營（Wholly Owned Subsidiary）」（吳青松，2002）。鴻海於1988年設立大陸深圳廠；1993年大陸昆山廠開幕；1998年設立蘇格蘭據點；1999年於愛爾蘭設廠；2002年成立歐洲總部，捷克廠正式啟用；2003年匈牙利廠動工，並投資山西富士康太原科技工業區10億美元（張殿文，2005a）；2007年斥資八千萬美元在越南北寧省設立工廠，生產影像模組、主機板和連接器，還計畫建立綜合設施，包括一座高科技園區、一個新住宅區、一座高爾夫球場、一所醫院和一座主題公園，並且在未來三至五年間的總投資金額將提升到五十億美元（中華日報，2007）；同年加緊在印度與巴西兩個市場規模有望迅速發展的國家建設據點，不僅是產品組裝，模具和電路板等零配件都將在此生產（大槻智洋、淺川直輝，2008）；2008年透過旗下富士康控股公司斥資新台幣約15億元，卡位俄羅斯興建PC組裝廠，另外也將在山東佈建消費性電子、PC等事業領域（劉姿麟、蔣紀威，2008）。
（五） 本文觀點
全球PC產業超競爭，許多國際知名大廠紛紛退出市場，台灣廠商能在如此快速變化的環境中生存，所憑藉的是彈性與快速的回應能力、學習能力、創業精神，以及利用中國的製造優勢。此外，在超競爭的環境下，廠商所擁有的競爭優勢很難持久，甚至可能成為核心僵化（core rigidity），因此，採取動態配適或隨機應變於環境的策略相形重要（林玉娟、劉韻僖，2007）。觀諸鴻海數十年來的演化、發展，看得出靈活調適的戰鬥軌跡與企圖強烈的策略雄心，其成就得來毫不僥倖。
相關文章：
鴻海學〜一個典範企業的探索（一）
鴻海學〜一個典範企業的探索（二）
鴻海學〜一個典範企業的探索（三）
鴻海學〜一個典範企業的探索（四）
鴻海學〜一個典範企業的探索（五）
鴻海學〜一個典範企業的探索（六）
鴻海學〜一個典範企業的探索（七）
鴻海學〜一個典範企業的探索（八）
鴻海學〜一個典範企業的探索（九）
鴻海學〜一個典範企業的探索（十）
鴻海學〜一個典範企業的探索（十一）
鴻海學〜一個典範企業的探索（十二）
